En 1886, Sears, Roebuck & Co. nació como una compañía de venta por correo en Estados Unidos, llevando productos a hogares rurales que antes apenas tenían acceso a tiendas. Su famoso catálogo, con miles de artículos que iban desde electrodomésticos hasta ropa y herramientas, conectaba oferta y demanda de manera revolucionaria.
En muchos sentidos, Sears fue el Amazon antes de Amazon (en términos de alcance y logística postal, no digital): la tienda que llegaba a cada casa con confianza y conveniencia.
Durante décadas, su presencia fue omnipresente. La empresa operaba unas 3 mil 500 tiendas físicas solo en EEUU.
Hizo expansiones internacionales importantes durante su auge: En México abrió su primera tienda en Ciudad de México, en 1947 y con el tiempo esa división llegó a operar más de 90 tiendas bajo la marca Sears México, algunas de las cuales todavía sobreviven.
En Latinoamérica en general, entre los años 40 y 70, Sears estableció tiendas en Brasil, Colombia, Cuba, Ecuador, Perú, Puerto Rico y Venezuela. De hecho, tuvo establecimientos emblemáticos en Caracas (Bello Monte, Propatria y El Marqués), al igual que en Maracaibo, Maracay y Puerto La Cruz, varios de ellos activos al mismo tiempo. También tuvo operaciones en Centroamérica y, por un tiempo, en España.
Sus tiendas dominaban los centros comerciales y sus marcas propias, como Craftsman, Kenmore y DieHard, eran sinónimo de calidad imbatible. Si algo se necesitaba para el hogar, Sears no solo lo tenía; era el estándar de la industria.
La trampa de la ingeniería financiera
A principios de la década de 2000, en su momento más grande de operación moderna, Sears Holdings llegó a tener alrededor de 241 mil empleados en Estados Unidos. Luego, en 2007, tras la fusión con la marca K-Mart, se reportaron cifras de 355 mil empleados. Finalmente, entre 2010 y 2018, esa cifra se desplomó hasta menos de 90 mil y bajando.
Por otra parte, las ventas anuales previas a la fusión superaron los 41 mil 400 millones de dólares, lo que ubica a Sears como uno de los minoristas más potentes en términos de volumen de negocio global dentro de EE. UU., compitiendo década tras década con los pesos pesados del retail (mercado minorista).
Sin embargo, el declive de Sears no fue solo una cuestión de «tiendas viejas frente a internet». En la última etapa, el gigante cayó en manos de una gestión que priorizó la ingeniería financiera sobre el comercio minorista.
Bajo el mando de Eddie Lampert, la empresa se convirtió en un experimento de libre mercado radical: no unió fuerzas contra competidores como Walmart o Amazon, y mermó hasta la extinción la inversión en las tiendas físicas. Los techos goteaban y los estantes se vaciaban, destruyendo décadas de lealtad del cliente en favor de mover activos inmobiliarios en el balance general.
El experimento que consolidó el caos
Sears no falleció por causas externas; fue desmantelada desde adentro por una visión que priorizó el balance financiero sobre la experiencia del cliente. Lampert era un gestor de hedge funds y no un minorista de corazón; por lo tanto, ignoró que el valor de una marca reside en su relevancia operativa, no solo en el valor de sus inmuebles.
Bajo su mando, la empresa se convirtió en un experimento fallido: dividió a Sears en más de 30 unidades de negocio separadas que debían competir entre sí por el presupuesto. Si el departamento de «Electrodomésticos» quería publicidad, tenía que «comprársela» al departamento de marketing como si fueran compañías ajenas.
Como resultado, las unidades empezaron a canibalizarse. En las reuniones de junta, los gerentes se peleaban como rivales en lugar de trabajar como un solo equipo. Fue una guerra civil corporativa que mató el «alma» de la empresa mucho antes de que se declararan en bancarrota. Mientras los gerentes discutían por centavos internos, las tiendas se caían a pedazos, los techos goteaban y los estantes se vaciaban, ahuyentando al cliente que alguna vez fue fiel.
El desmantelamiento de las «Joyas de la Corona»
Para intentar mantenerse a flote, Sears cometió el error definitivo: vender sus marcas icónicas. Al desprenderse de nombres como Craftsman, perdió su factor diferenciador. Una vez que el cliente podía comprar las mismas herramientas en cualquier otra ferretería, la razón para visitar un Sears desapareció por completo. El gigante se quedó sin alma y sin producto.
Hoy, la mayoría de sus tiendas están cerradas y lo que queda de la marca sirve como una advertencia brutal. Su historia nos recuerda que la relevancia no es un derecho adquirido, sino una conquista constante. Un coloso no cae solo porque aparece un competidor más fuerte, sino porque su estructura interna se vuelve incapaz de sostener su propio peso.
Una resurrección imposible
Sears ha intentado volver mediante reestructuraciones y un regreso tímido al e-commerce, pero el daño reputacional y operativo parece irreversible. La lección para el mundo de los negocios es clara: la ventaja histórica no equivale a invencibilidad. Quien deja de innovar en su cultura y en su propuesta de valor, simplemente deja de existir.
Como dato curioso, el catálogo de Sears fue el primer «algoritmo» de consumo masivo. Supieron predecir lo que la gente quería antes que nadie, pero al final, olvidaron que una empresa es, ante todo, una promesa de valor cumplida al cliente, no un simple juego de bienes raíces.
¿La ironía definitiva?
Sears construyó un imperio basado en productos «duros de matar» (DieHard)… solo para sucumbir ante una estrategia que olvidó lo único verdaderamente inmortal en los negocios: la capacidad de servir al cliente.
